傳統銀行業正在借鑒互聯網金融的做法，完善自(zì)身(shēn)的經營管理(lǐ)機(jī)制，但(dàn)銀行業的轉型可(kě)謂知易行難。從(cóng)目前來(lái)看(kàn)，傳統銀行業的轉型仍然面臨較大(dà)的壓力，與互聯網金融的差距絕非一朝一夕可(kě)以填平，相(xiàng)關差距還(hái)将在一定時期内持續存在。

一是差在監管環境上。

互聯網金融是新生(shēng)事(shì)物，其發展一直是摸着石頭過河，是先有創新實踐，後有監管跟進。例如(rú)支付寶業務是2003年(nián)起步、2005年(nián)正式運作(zuò)的，但(dàn)直到2011年(nián)底，人(rén)民(mín)銀行才給它支付業務許可(kě)證，在阿裡(lǐ)巴巴做金融業務的頭五、六年(nián)是監管真空。這種寬松的監管環境，促成了第三方支付的快(kuài)速增長。P2P的發展更是如(rú)此，甚至在快(kuài)速發展後出現大(dà)量的“跑路(lù)”事(shì)件(jiàn)後，監管細則仍然沒有正式出台。

銀行卻全然是另外一副模樣，不僅既有的監管規則難以突破，單是繁瑣的監管流程就(jiù)讓銀行的創新遭遇彈簧門(mén)、玻璃門(mén)，許多事(shì)情許多業務互聯網金融機(jī)構都(dōu)可(kě)以做，但(dàn)是銀行不可(kě)以做，互聯網金融機(jī)構做了沒人(rén)管，銀行做了就(jiù)違規，業内戲稱銀行是戴着鐐铐和互聯網金融競争。

對互聯網金融的創新，從(cóng)官方到民(mín)間多是鼓勵、寬容，允許試錯，但(dàn)對銀行，輿論卻要苛刻的多，甚至在互聯網金融機(jī)構出現較大(dà)風(fēng)險之後，這種監管環境上的差異也并沒有實質性改觀。

二是差在市場感知上。

互聯網金融的挑戰無處不在，在與互聯網金融的較量中，銀行處于守勢，往往是什麽業務丢了，想着搶回來(lái)，什麽客戶走了，想着拽回來(lái)。一直是一種“保”的策略。但(dàn)是一味的“保”，沒有用，别人(rén)在全面出擊，你(nǐ)守的話(huà)難免會顧此失彼。其根子是出在市場感知上。

因爲互聯網金融機(jī)構的業務和你(nǐ)是差異化的，他(tā)搶了你(nǐ)的客戶也好、業務也好，業務設計(jì)和你(nǐ)完全是不一樣的，不是搶你(nǐ)的客戶、挖你(nǐ)的客戶，而是他(tā)們推出了新業務、新産品、新服務，讓你(nǐ)原有的客戶放(fàng)棄了你(nǐ)，選擇了他(tā)。這個市場，是他(tā)開發出來(lái)的，是他(tā)新開辟的。

在市場的感知上，傳統銀行鮮有建樹(shù)，甚至在跟随互聯網金融的節奏上也有差距。在市場競争上，銀行往往盯着既有的一畝三分(fēn)地，最多也是盯着銀行同業，業務疆界難以打破，思維框框較多，而互聯網金融多是跨界思維，能夠實現市場的創新，有着敏銳的市場觸角。

表現在市場競争上，銀行是在推業務，是在拉客戶，而互聯網金融往往做的就(jiù)是一件(jiàn)事(shì)，推産品。有時候，甚至就(jiù)是依靠一個産品，僅僅一個有特色的好産品，就(jiù)完全可(kě)以立起一家互聯網金融機(jī)構，成爲銀行的競争對手。

三是差在盈利模式上。

銀行是貨币中介，傳統模式是依靠信息的不對稱賺取差價，一進一出差價盈利。互聯網金融的一個重要特點是依靠大(dà)數據競争，發揮的是信息優勢。傳統銀行靠利差、手續費盈利，互聯網金融依靠流量、平台、場景賺錢，二者盈利模式完全不同。

銀行的盈利都(dōu)在表層，貸款吃(chī)多少利差、結算怎麽收費，讓客戶感覺你(nǐ)在處處掙錢，而互聯網金融讓客戶感到便利，錢都(dōu)掙在暗處，甚至能夠讓客戶感到他(tā)是在免費服務。

信息不對稱性的逐漸彌合，已經動搖了傳統商業銀行的生(shēng)存基礎，依靠信息不對稱來(lái)賺取中介費用的商業模式正面臨嚴峻挑戰。

傳統銀行的業務追求的是單筆變現，做每一件(jiàn)事(shì)情都(dōu)期望收入覆蓋成本，還(hái)希望略有盈餘。互聯網金融追求的是客戶的數量和粘性，在一定時期内并不單獨追求盈利性，追求的是持續長期的交易關系。典型的就(jiù)是理(lǐ)财産品的設計(jì)思路(lù)，互聯網金融是想方設法降低交易成本，盡可(kě)能讓客戶多受益，提倡T+0；銀行則多在産品募集期和起息日(rì)上做文章(zhāng)，力圖通過占用客戶資金多獲利。

四是差在管理(lǐ)思維上。

互聯網企業的文化和銀行的文化是完全不同的。互聯網企業真正是以客戶爲中心的文化，用戶的流量和粘性是互聯網企業的生(shēng)命。因此，互聯網企業更多的關注于客戶數量、客戶參與程度和客戶體(tǐ)驗。而銀行的文化是長期形成的風(fēng)險文化，由于金融行業特殊性和監管政策約束等原因，銀行始終是将資金安全放(fàng)在首位，操作(zuò)流程和管理(lǐ)目标都(dōu)關注于不出風(fēng)險、不出錯，在一定程度上忽視客戶體(tǐ)驗，典型的例子就(jiù)是銀行ATM因故障發生(shēng)吞錢或吐錢後，多數銀行會做出強勢反應，而忽視用戶的體(tǐ)驗。

在和客戶交互時，銀行首先考慮的是自(zì)己的内部管理(lǐ)制度和監管要求，而且決策會經過繁瑣的管理(lǐ)程序，無論突發事(shì)件(jiàn)應對還(hái)是内部流程變更都(dōu)需要層層審批，而互聯網金融企業則享有較大(dà)自(zì)主權，可(kě)以靈活處置，及時響應市場和客戶，從(cóng)而赢得(de)客戶。

除了決策效率低，銀行的管理(lǐ)者會很自(zì)發地把屁股坐(zuò)在銀行“利益”的座椅上外，銀行還(hái)習慣于按照(zhào)自(zì)我理(lǐ)解的流程來(lái)組織與客戶的交互，這種傳統的定式改變起來(lái)困難重重，内部協調成本高。互聯網金融是一種典型的平台型商業模式，其精髓在于通過打造一個完善的、成長潛力大(dà)的開放(fàng)型、包容性的生(shēng)态圈，讓更多的利益相(xiàng)關參與進來(lái)産生(shēng)流量，然後平台企業将流量變現創造商業價值。這與銀行的管理(lǐ)思維是大(dà)相(xiàng)徑庭的。

對金融企業而言，客戶流量意味着數據積累和市場機(jī)會，如(rú)果沒有足夠的客戶流量，企業的客群增長和價值創造也就(jiù)無從(cóng)談起。互聯網金融機(jī)構正是看(kàn)到了這一點，不惜通過大(dà)力燒錢擴張來(lái)保證企業生(shēng)命力的延續，而這在銀行是不可(kě)想象的。

五是差在服務導向上。

傳統銀行客戶定位于高端客戶，因單個客戶業務規模大(dà)，可(kě)攤低銀行各項服務和風(fēng)控成本，導緻銀行喜大(dà)棄小，嫌貧愛富。而互聯網金融企業并沒有和銀行争搶傳統客戶，是從(cóng)中小企業（網商）和低端客戶着手，以提供便捷的客戶體(tǐ)驗吸引客戶，甚至銀行主動退出的客戶也都(dōu)是互聯網金融企業追逐的用戶。任何年(nián)齡、收入的客戶都(dōu)可(kě)以納入互聯網金融經營的客戶範圍，即使是微小的末端客戶，隻要有信譽，同時有旺盛的金融需求，并能支付相(xiàng)應的成本，都(dōu)可(kě)以成爲互聯網金融企業的客戶。

基于此，餘額寶設計(jì)之初，項目團隊就(jiù)強調必須将投資門(mén)檻定爲1元，結算周期定爲“T+0”，這樣的設定既不符合當時主流産品的設計(jì)思路(lù)，也不符合公司利益最大(dà)化的原則，但(dàn)對客戶而言卻是大(dà)大(dà)超出了心理(lǐ)預期，讓客戶第一次體(tǐ)會到了理(lǐ)财也可(kě)以像存款一樣簡單方便。

在良好的客戶體(tǐ)驗之下，價格和收費其實都(dōu)不是問(wèn)題。有數據顯示，2012年(nián)阿裡(lǐ)的貸款産品平均年(nián)化收益率是22%，這和浙江的民(mín)間借貸差不多，是銀行貸款利率的三倍。但(dàn)因爲借款時限不超過半年(nián)，而且金額很小，客戶關注便捷性遠(yuǎn)高于關注高利率。随着互聯網技術(shù)的應用，尤其在大(dà)數據和雲計(jì)算技術(shù)的支持下，長尾客戶群體(tǐ)已成爲互聯網金融豐厚利潤的增長點。

與此同時，由于高端客戶市場競争激烈，其對銀行議(yì)價能力較強，并且享受了銀行各種費用減免及附加服務。對處于市場競争劣勢的中小商業銀行而言，高端客戶市場實際利潤空間有限。

六是差在成本控制上。

互聯網金融高速發展的原因可(kě)歸結爲兩個方面：一是我國(guó)金融服務不到位；二是交易成本低門(mén)檻。餘額寶是2013年(nián)6月支付寶與天弘基金合作(zuò)推出的貨币市場基金産品，經過2年(nián)發展，截至2014年(nián)年(nián)底，規模已達5789.36億元，用戶數量達到1.49億，但(dàn)2014年(nián)天弘基金隻有60餘名員(yuán)工(gōng)。資産規模與其相(xiàng)當的某商業銀行銀行改制成立于2005年(nián)，經過多年(nián)發展，截至2015年(nián)6月末全行各項資産規模達到5715.5億元，但(dàn)其卻擁有8700名員(yuán)工(gōng)和500多家實體(tǐ)網點，運行成本根本無法和互聯網相(xiàng)比。

七是差在曆史背景和角色定位上。

銀行作(zuò)爲事(shì)關國(guó)民(mín)經濟和金融安全的重要部門(mén)，承擔着較多的社會責任，市場的準入和退出不是能夠自(zì)主決定的，想退出的業務可(kě)能無法退出，想撤并的機(jī)構也許不能如(rú)願撤并，想進入的領域也不是都(dōu)能随意進入，多種因素制約了銀行市場化的程度。而且轉型也意味着内部資源、市場的二次配置，相(xiàng)對不宜。

互聯網金融則沒有曆史包袱，可(kě)以輕易實現想做什麽做什麽，進入退出相(xiàng)對容易，市場調整自(zì)如(rú)，機(jī)制靈活，可(kě)以實現完全意義上的市場化。

八是差在風(fēng)險偏好上。

互聯網金融準入門(mén)檻低，監管約束少，從(cóng)資本約束到市場風(fēng)險管控都(dōu)有較大(dà)的靈活度，風(fēng)險偏好和容忍度相(xiàng)對靈活，與傳統銀行的差異較大(dà)。使其在具體(tǐ)的業務上具有較強的市場競争力。銀行的風(fēng)險文化在最大(dà)化地保障客戶資金安全、維護行業信譽的同時，卻使客戶産生(shēng)了較強的隔離(lí)感，顯得(de)不接地氣。

因爲上述差距的存在，互聯網金融仍然會獲得(de)寬松的發展環境，互聯網金融的蓬勃發展，會進一步割裂了銀行和終端客戶的直接聯系，分(fēn)流銀行客戶，小額高頻度的資金流水會通過第三方或者P2P進行流通、投資。在渠道方面，銀行被稀釋，質的變革是資金逐步脫離(lí)銀行。

不過，在相(xiàng)當長的時期裡(lǐ)，互聯網金融還(hái)難以撼動銀行的主流地位，而銀行要想與互聯網金融接軌，也會面臨較大(dà)的困難。其要害是銀行在入口和場景上仍然會居于劣勢。從(cóng)某種程度上來(lái)說(shuō)，互聯網入口很大(dà)程度上決定着用戶的需求、上網習慣和行爲模式，誰控制了入口端，誰就(jiù)可(kě)以掌握客戶的信息、引導客戶的流向。

一個比較諷刺的現象是，原本客戶獲取金融服務的主要通道是銀行機(jī)構網點、銀行卡和電子渠道，但(dàn)第三方支付和各類理(lǐ)财網站(zhàn)發展之後，客戶完全可(kě)以通過第三方進行支付，通過互聯網渠道去(qù)選擇理(lǐ)财産品，通過垂直搜索網站(zhàn)篩選個人(rén)貸款，銀行從(cóng)直接面對客戶的前端窗(chuāng)口一下被擠到了後台。

所以，銀行的反擊，一是建立自(zì)己的場景，二是拓展通道的入口。很多銀行已經着手開發自(zì)己的金融服務平台、直銷銀行、移動支付工(gōng)具、網上商城(chéng)、網上就(jiù)醫系統等電商化平台和應用，豐富場景運用，目的就(jiù)是吸引客戶通過本行的平台去(qù)篩選服務信息。也有的銀行開始與擁有大(dà)量的客戶資源和資金資源的網站(zhàn)合作(zuò)，如(rú)途牛旅行網、齊家裝修網等，通過垂直網站(zhàn)引流自(zì)己的客戶。

傳統銀行業與互聯網金融的視角一直不同。傳統金融看(kàn)互聯網就(jiù)是一個通路(lù)，但(dàn)是互聯網看(kàn)自(zì)己則是一個平台。互聯網金融一直把客戶體(tǐ)驗放(fàng)在首位，不在乎當下賺不賺錢，隻求累積人(rén)氣、用戶與影(yǐng)響力，然後再想賺錢的事(shì)情，而銀行多是在想怎樣鞏固現有的市場。有的人(rén)想着怎樣應對挑戰，有的人(rén)已經在謀劃未來(lái)，這大(dà)概就(jiù)是傳統銀行業與互聯網金融的隔閡。

(來(lái)源：騰訊網)